13.ทฤษฎีของ Perter F Drucker

13.ทฤษฎีของ Perter F Drucker

หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

เกิดในกรุงเวียนนา ออสเตรีย ในปี 1909 และจบการศึกษาระดับปริญญาเอก ในด้าน กฎหมายจาก Frankfurt University ที่เยอรมนี จากนั้นก็เข้าทำงาน เป็นนักข่าว เศรษฐกิจที่หนังสือพิมพ์ Frankfurter General-Anzeiger รับผิดชอบ ข่าวต่าง ประเทศ และข่าวธุรกิจ ต่อมาในปี 1933 เขาอพยพ หนีนาซีมาอยู่ในลอนดอน ประเทศ อังกฤษ
The End of the Economic Man ผลงานเขียนชิ้นแรกในปี 1939 ได้รับคำนิยมจาก Winston Churchill อดีตนายก รัฐมนตรีประเทศอังกฤษอย่างมาก หลังจากนั้น เขามี ผลงานเขียนตามมาอีกรวม 35 เล่ม ซึ่งถูกแปลออกเป็นภาษา ต่างๆ กว่า 30 ภาษา และมียอดจำหน่ายรวมหลายสิบล้านเล่ม ยังไม่รวมถึงการเขียนบทความ อีกนับพันชิ้น ที่ลง ตีพิมพ์ ในหนังสือพิมพ์และนิตยสารชั้นนำอย่าง Wall Street Journal, Economist และ Harvard Business Review

แนวคิดพื้นฐาน

แนวคิดในการบริหารจัดการหลายประการมาจากงานเขียนของดรักเกอร์แทบทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็น: การกระจายอำนาจและการทำให้เข้าใจง่าย ดรักเกอร์ได้ลดคำสั่งกับรูปแบบการควบคุม และกล่าวว่าบริษัทที่มีการทำงานที่ดีที่สุดก็ต่อเมื่อมีการกระจายอำนาจ ตามแนวคิดของดรักเกอร์คือ บริษัทมักจะมีแนวโน้มที่จะผลิตสินค้ามากเกินไป รวมทั้งมีการจ้างพนักงานที่ไม่จำเป็น และมักขยายสู่ภาคเศรษฐกิจที่ควรหลีกเลี่ยง, ความสงสัยลึกซึ้งของทฤษฎีเศรษฐศาสตร์มหภาค ดรักเกอร์ได้โต้แย้งว่าเศรษฐศาสตร์ที่จัดสอนภายในโรงเรียนทั้งหมดไม่สามารถอธิบายถึงลักษณะสำคัญของเศรษฐกิจสมัยใหม่ได้แต่อย่างใด, จากการแสดงความเคารพต่อคนงาน ดรักเกอร์เชื่อว่าพนักงานทั้งหลายต่างเป็นทรัพย์สิน และไม่ได้เป็นหนี้สิน เขาสอนให้รู้ว่าความรู้ของคนงานเป็นส่วนประกอบสำคัญของเศรษฐกิจสมัยใหม่ ใจความสำคัญของแนวปรัชญานี้เป็นมุมมองว่าผู้คนต่างเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร และหน้าที่ของผู้จัดการก็คือการเตรียมการและให้ความเป็นเสรีต่อบุคลากรในการดำเนินการ

เขายังให้แนวคิดด้านความจำเป็นในการบริหารธุรกิจ โดยให้ความสำคัญต่อหลายความต้องการและเป้าหมาย มากกว่าการอยู่ใต้คำบังคับบัญชาเพียงอย่างเดียว แนวคิดนี้เป็นการบริหารจัดการที่มีรูปแบบวัตถุประสงค์จากประเด็นสำคัญของเขาในปี ค.ศ. 1954 ซึ่งปรากฏในหนังสือ The Practice of Management (การปฏิบัติงานของฝ่ายบริหาร) , ในด้านความรับผิดชอบหลักของบริษัท คือการให้บริการต่อลูกค้า โดยที่กำไรไม่ใช่เป้าหมายหลัก หากแต่เป็นเงื่อนไขสำหรับการดำรงอยู่อย่างต่อเนื่องของบริษัท, องค์กรควรมีวิธีการที่เหมาะสมในการดำเนินการธุรกิจทุกกระบวนการ และมีความเชื่อในแนวคิดที่ว่าบริษัทยอดเยี่ยมควรจะมีอยู่ในการสร้างสรรค์สิ่งที่มีคุณค่าสูงสุดของมนุษย์

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี

หลักการบริหารจัดการสมัยใหม่

“ในยุคเศรษฐกิจปัจจุบันทรัพยากรที่สาคัญที่สุดจะไม่ใช่เรื่องแรงงาน เงินทุนหรือที่ดินอีกต่อไปแต่จะเป็นเรื่องความรู้”

1) Planning

การวางแผน เป็นการกำหนดหน้าที่การงานที่ต้องปฏิบัติ   เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ โดยกาหนดว่าจะดำเนินการอย่างไรและดำเนินการเมื่อไร  เพื่อให้สาเร็จตามแผนที่วางไว้  การวางแผนต้องครอบคลุมทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

2) Organizing

การจัดองค์การ เป็นการมอบหมายงานให้บุคลากรในแผนกหรือฝ่ายได้ปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามแผนที่วางไว้ เมื่อแผนกหรือฝ่ายประสบความสำเร็จก็จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จไปด้วย

3) Leading

การนำเป็นการจูงใจ การชักนำ การกระตุ้นและชี้ทิศทางให้ดำเนินไปสู่การบรรลุเป้าหมาย โดยการเพิ่มผลผลิตและเน้นมนุษย์สัมพันธ์ทำเกิดระดับผลผลิตในระยะยาวที่สูงกว่าภาวะงานเพราะคนมักไม่ค่อยชอบภาวะงาน

4) Controlling

การควบคุม เป็นภาระหน้าที่ของผู้บริหาร ที่จะต้อง  1) รวบรวมข้อมูลเพื่อประเมินผลดำเนินงาน   2) เปรียบเทียบผลงานปัจจุบันกับเกณฑ์มาตรฐานที่ตั้งไว้ และ  3) ทำการตัดสินใจไปตามเกณฑ์หรือไม่

เครื่องมือนี้ใช้เพื่อส่วนบนของฟอร์ม

 การวางแผน เราพยายามกำหนดแนวทางไปสู่จุดหมายปลายทาง ซึ่งโดยทั่วไปเราวางแผนด้านการเงิน , กลยุทธ์ ปัจจุบันเราวางแผนกลยุทธ์ เพื่อการแข่งขันวางแผนใช้วิธีการ กำหนดเป้าหมาย ผู้บริหารระดับสูงกำหนดและถ่ายทอดไปยังระดับรอง ๆ (หน่วยงานต่าง ๆ นำไปใช้) และเครื่องมือที่ใช้คือ MBO ( Management by Objective ) Goal คือเป้าหมายใหญ่ มีรายละเอียดคือ Objective ถ่ายทอดแต่ละระดับ ซึ่งจะมีการกำหนดวัตถุประสงค์ของฝ่ายเขา โดยสอดคล้องกับ Objective ระดับบน และระดับ Business Unit , ระดับ Functional ก็ต้องมี Objective ของเขา ซึ่งต้องสอดคล้องกับระดับฝ่าย เป้าหมายของผู้บริหารสูงสุดถูกถ่ายทอดออกมาเป็น Objective เราจะรู้สึกว่าสิ่งที่ได้วางแผนไว้เมื่ออยู่ในระดับล่างแล้วเราสามารถทำได้หรือเปล่านั้นเราจะต้องมีการประเมินผล (Feed Back) กลับไป ซึ่งเครื่องมือที่ใช้คือ MBO แต่เมื่อ 10 ปีที่ผ่านมา มีเครื่องมือที่ดีกว่า คือ Balance Scorecard เป็นตัวที่ถ่ายทอดกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ของผู้บริหารออกมาเป็นแผนหลักของผู้บริหารอีกเครื่องมือหนึ่ง ซึ่ง MBO จะกำหนด Obj. ไว้กว้างเวลาวัดผลจะให้ Feed Back แต่ Balance Scorecard จะมี Measurement เป็นตัววัดที่ค่อนข้างได้ผลแน่นอน เป็นกรอบเครื่องมือที่เชื่อถือได้และได้ผลดีกว่า Balance Scorecard จะมี Obj. ในมุมมองแต่ละด้าน เช่น ด้าน Finance,ลูกค้า,กระบวนการภายใน,Learning Innovation โดยการนำหลักการของ MBO ไปทำให้ดีขึ้น กลยุทธ์ คือแผนระยะยาว (Long Length Plan)
แผนกลยุทธ์ เป็นการมองไปในระยะยาวข้างหน้า 3-5 ปี เป็นการได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งจะต้องนำไปใช้ให้เป็น คือเมื่อวางแผนแล้วต้องมีการจัดองค์กร จัดคน และสามารถ Control ได้

ข้อดี/ข้อเสีย

 Peter F.Drucker เขียนไว้ว่า "การตัดสินใจที่มีประสิทธิผล จะตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในแนวความคิดระดับสูงสุด แต่มีผลในทางปฏิบัติได้จริงและง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้" สำหรับการนำมาใช้ในการทำงานให้มีประสิทธิผล ต้อง

     1.  ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในแนวความคิดระดับสูงสุด

     2.  ปฏิบัติได้จริงและง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้  

        การตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิผล เพราะไม่อยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในแนวคิดระดับสูงสุด  มีผลมาถึงข้อสอง พอทำงานจริง  ก็ปฏิบัติด้วยความไม่เข้าใจ  เหมือนกับทำได้ไม่จริง  และ เป็นการปฎิบัติงานที่ดูยุ่งยากสลับซับซ้อน มีขั้นตอนมาก

ผลสรุป ขอยกตัวอย่างเรื่องงานในสำนักงาน  หลายคนไม่เข้าใจแนวคิดสูงสุดเรื่องงานนั้น   ตีความผิดประเด็น  ส่งผลให้การทำงานเบี่ยงเบน  ชักช้า    โยกโย้   "งานไม่เดิน" ทั้งๆที่ ถ้าเข้าใจงาน คิดว่าวันเดียวก็เสร็จ   แต่ที่ผ่านมา หลายๆงาน แทนที่จะเป็นวันเดียว กลับยืดเยื้อไปเป็น อาทิตย์    บางงาน ยื้อไปเป็นเดือน ที่ยื้อ คือ เหมือนกับต้องการทำงานให้มีประสิทธิภาพ   แต่   มันไม่มีประสิทธิผล