44. Perfomance Prism [Framework Management Tool Box: Controlling]

Framework Management Tool Box: Controlling

44.  Perfomance Prism

      Performance Prism ถูกพัฒนาขึ้นมาโดยมีสมมติฐานมาจากจุดอ่อนหรือข้อจำกัดของเครื่องมือในการประเมินผลองค์กรอื่นๆ อาทิเช่น Balanced Scorecard

        Performance Prism มองว่าเครื่องมือในการประเมินผลเช่น Balanced Scorecard มุ่งเน้นแต่ Stakeholders (กลุ่ม บุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กร) เพียงไม่กี่กลุ่มเท่านั้น (ส่วนใหญ่จะเป็นผู้ถือหุ้น ลูกค้า และพนักงาน) โดยละเลยต่อความต้องการของ Stakeholders กลุ่มอื่นๆ ยิ่งในปัจจุบันที่สภาวะการดำเนินธุรกิจเริ่มเปลี่ยนไปทำให้บทบาทของ Stakeholders กลุ่มอื่นๆ ทวีความสำคัญขึ้น ทำให้หลักการของ Performance Prism ถือกำเนิดขึ้นมาโดยมุ่งเน้นที่ Stakeholders แทนที่ Shareholders เหมือนในกรณีของ Balanced Scorecard

มุมมองของ Performance Prism

1. ความพอใจของผู้เกี่ยวข้องกับองค์กร (Stakeholder Satisfaction) โดยในมุมมองนี้จะพิจารณาว่า

   ใครคือ Stakeholders ที่สำคัญขององค์กร และอะไรคือสิ่งที่ Stakeholders ต้องการจากองค์กร?

2. สิ่งที่ผู้เกี่ยวข้องกับองค์กรมอบให้องค์กร (Stakeholder Contribution) โดยจะต้องตอบคำถามว่าอะไร

   คือสิ่งที่องค์กรต้องการจาก Stakeholders หรืออีกนัยหนึ่งคือ อะไรคือสิ่งที่ Stakeholders แต่ละกลุ่ม

   มอบให้กับองค์กร?

3. กลยุทธ์ (Strategies) เป็นการมองจากมุมมองในสองข้อแรก แล้วพิจารณาว่าอะไรคือกลยุทธ์ที่จะ

   ต้องใช้เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของ Stakeholders และในขณะเดียวกันสามารถตอบสนองต่อ

   ความต้องการขององค์กรด้วย

4. กระบวนการที่สำคัญขององค์กร (Processes) จากกลยุทธ์ในมุมมองที่ผ่านมา อะไรคือกระบวนการที่

     องค์กรจะต้องมีเพื่อให้สามารถปฏิบัติตามกลยุทธ์?

5. ความสามารถ (Capabilities) สุดท้ายจากกระบวนการขององค์กร อะไรคือความสามารถที่องค์กรจะ

    ต้องมี เพื่อที่จะได้สามารถดำเนินกระบวนการข้างต้นได้?

43. Performance Management [Framework Management Tool Box: Controlling]

Framework Management Tool Box: Controlling

43. Performance Management

Performance Management (PM) : การบริหารผลการปฏิบัติงาน

1)หลักการ

Spangenberg (1994:130) การ จัดการผลการปฏิบัติงาน คือ กิจกรรมต่างๆที่เกิดขึ้นภายใน 12 เดือน ซึ่งวงจรประจำปีของการจัดการผลการปฏิบัติงานประกอบไปด้วย 5 ขั้นตอน ที่ซึ่งคือหัวใจสำคัญของการจัดการผลการปฏิบัติงาน Spangenberg in Williams (2003:20) คิด ว่าการจัดการ 3 ระดับที่กล่าวถึงขั้นต้นนั้นจะจัดการเชื่อมต่อด้วยวงจรผลการปฏิบัติงานประจำ ปี 5 ขั้นตอน ที่ซึ่งจะถูกบูรณาการเข้าไปในทุกผลการปฏิบัติงานของทุกระดับ 1.วางแผนผลการปฏิบัติงาน 2.ออกแบบผลการปฏิบัติงาน 3.จัดการผลการปฏิบัติงาน (และพัฒนา) 4.ประเมินผลการปฏิบัติงาน 5.ผลตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน

2)เครื่องมือนี้คืออะไร

การบริหารผลการปฏิบัติงาน คือ กระบวนการวางแผน (Planning) เพื่อ ทำข้อตกลงร่วมกันในเรื่องการปฏิบัติงาน ความคาดหวัง การกำหนดเป้าหมาย การวัดผล และมาตรฐานการปฏิบัติงานที่สนับสนุนเป้าหมายที่กำหนดไว้ในแต่ละระดับ โดยการใช้กระบวนการบริหารจัดการ (Managing) เพื่อติดตามผลการปฏิบัติงานผ่านการฝึกสอน (Coaching) และการให้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) แก่พนักงานเพื่อปรับปรุงและพัฒนาผลการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอ อีกทั้งต้องมีการทบทวนผลการปฏิบัติงาน (Reviewing) อย่าง เป็นทางการและรวมถึงการอภิปรายและทำข้อตกลงเพื่อการพัฒนา อันจะนำไปสู่การพัฒนา เพื่อยกระดับผลการปฏิบัติงานให้สูงขึ้นและมีศักยภาพในการทำงานที่สามารถ บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ได้ ซึ่งอาจกล่าวได้ว่า การบริหารผลการปฏิบัติงานเป็นการบริหารจัดการผลการดำเนินงานขององค์การ และผลการปฏิบัติงานของพนักงานให้สอดคล้องและเป็นไปในทางเดียวกัน อันเป็นผลจากความเชื่องโยงของเป้าหมายและมาตรฐานขององค์การที่กำหนดไว้ โดยมีกิจกรรมที่สำคัญ 3 ประการ ได้แก่ การวางแผนผลการดำเนินงาน (Planning performance) การบริหารผลการดำเนินงาน (Managing performance) และการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Apprising performance

3) เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

การบริหารผลการปฏิบัติงานเป็นผลที่เกิดขึ้นจากกระบวนการติดต่อสื่อสาร 2 ทาง (2-way communication) ภายใต้ความเชื่อในลักษณะความเท่าเทียมกันของหุ้นส่วน (Partnership) โดย แสดงให้เห็นถึงข้อตกลงร่วมกันระหว่างงานและความคาดหวัง อันจะนำไปสู่วิธีการที่จะทำให้พนักงานบรรลุเป้าหมายการทำงาน มีวิธีการทำงานที่ถูกต้องเหมาะสม และเป็นการสร้างความสัมพันธ์ร่วมกันทั้งสองฝ่ายในการที่จะช่วยปรับปรุงและ พัฒนาการทำงานให้ดีขึ้น รวมทั้งเป็นการกำหนดตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน และค้นหาวิธีการแก้ไขอุปสรรคที่ขัดขวางการทำงาน (Bacal, 1999 : 93) และ เมื่อกระบวนการข้างต้นได้เกิดขึ้นอย่างสมบูรณ์ จะทำให้องค์กรมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าหรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง และอยู่บนพื้นฐานของการบริหารทรัพยากรต่างๆ ที่องค์การมีอยู่อย่างคุ้มค่า และพร้อมที่จะรับมือกับความเปลี่ยนแปลงอันอาจจะเกิดขึ้นในอนาคตได้เป็นอย่าง ดี (Bredrup, 1995a : 85 อ้างถึงใน Williams, 1998 : 62)

4)ข้อ/ข้อเสียของเครื่องมือ

ข้อดี :      -ทำให้การจัดการพนักงานหรือระบบผลการปฏิบัติงานเป็นไปตามกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กร

-การใช้ระบบเครือข่ายทางด้านสารสนเทศให้เป็นเอกภาพเดียวกัน

-การประเมินที่เป็นระบบเดียวกัน ซึ่งสอดคล้องและโปร่งใส ไม่ใช่เพียงการจดบันทึกสถิติการทำงาน

-ให้ผลตอบแทนผลประโยชน์ต่อการขายทั้งทางตรงและทางอ้อม

-การเพิ่มประสิทธิภาพทางการจัดการ และสามารถปลดพลังความสามารถ ทักษะ ความกระตือรือร้น

ข้อเสีย : การให้น้ำหนักสำหรับผลสำเร็จของงานแต่ละตัวอาจก่อให้เกิดการเลือกปฏิบัติได้ เช่นผู้ปฏิบัติงานอาจเลือกทำงานที่มีผลต่อคะแนนมากและละเลยงานที่มีน้ำหนัก น้อย หากงานที่มีน้ำหนักน้อยดังกล่าวเป็นส่วนหนึ่งของผลผลิตใหญ่ซึ่งมีผู้เกี่ยว ข้องหลายฝ่าย ก็จะทำให้งานเกิดการติดขัด ไม่สามารถสำเร็จลุล่วงได้ อีกทั้งอาจทำให้เกิด พนักงานกลุ่มต่ำกว่ามาตรฐาน หรือ Poor Performance Managementขึ้นได้

5)ใช้อย่างไร(หรือจัดทำอย่างไร)

กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานมี 4 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้

ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดวัตถุประสงค์และมาตรฐาน

ขั้นตอนที่ 2 การจัดสรรทรัพยากรและการดำเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์

ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์และการรายงานผล

ขั้นตอนที่ 4 การดำเนินการแก้ไขที่จำเป็นเพื่อลดความเสี่ยงและให้ประสบความสำเร็จ

6) มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร

    - การปรับปรุงระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน กรณีศึกษา : บริษัท จีเอฟเอ คอร์ปอเรชั่น(ไทยแลนด์) จำกัด  (จิรานุช, จริญญา, นันทิดา: 2550)

   - การพัฒนาระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน (Developing the Performance Management System)   กรณีศึกษา : โรงแรมแมนดารินโอเรียนเต็ล กรุงเทพฯ(เสาวลักษณ์, จตุพร, นันทพร 2551)   (ที่มา : โครงการปริญญาโทบริหารธุรกิจ (MBA-HRM), http://hrm.bus.tu.ac.th/thai/thesis.asp)

7) กรณีศึกษา

   -PERFORMANCE EVALUATON AND REWARD IN AUSTRALAN LOCAL GOVERNMENT

42. KPI, CSF [Framework Management Tool Box: Controlling]

Framework Management Tool Box: Controlling

42.  KPI, CSF

Framework Management Tool Box : KPI

KPI (Key Performance Indicator) หรือ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก เป็นการวัดความก้าวหน้าของการบรรลุปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ หรือผลสัมฤทธิ์ขององค์กร โดยเทียบผลการปฏิบัติงานกับมาตรฐานหรือเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ องค์กรสามารถใช้ผลของการวัดและการประเมินความก้าวหน้าของการบรรลุวิสัยทัศน์ ขององค์กร เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติงานขององค์กร

ตัว ชี้วัดผลการดำเนินงานหลักมีความเชื่อมโยงกับปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักที่ดี ควรมีความเหมาะสม สามารถที่จะโน้มน้าวให้ทุกคนในองค์กร และผู้มีส่วนได้เสียประโยชน์ตลอดจนสาธารณชนเชื่อถือ ผลงานที่วัดจากตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักจะแสดงถึงภารกิจที่องค์กรจะต้อง ปฏิบัติบนพื้นฐานของเป้าหมายที่ตั้งไว้โดยต้องสามารถวัดได้อย่างเป็นรูปธรรม คุณลักษณะของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักที่ดี คือ ต้อง "SMART" ได้แก่

1. Specific ความ เฉพาะเจาะจง ตัวชี้วัดควรมีความชัดเจนและมีความหมายมุ่งไปยังสิ่งที่วัด ควรกำหนดตัวชี้วัดให้ชัดเจน ไม่กำกวม เพื่อมิให้เกิดการตีความผิดพลาดและเพื่อสื่อสารความเข้าใจให้ตรงกันทั่วทั้ง องค์กร

2. Measurable เป็น ตัวชี้วัดที่สามารถนำไปวัดผลการปฏิบัติงานได้จริง ข้อมูลที่ได้จากการวัดสามารถ นำไปเปรียบเทียบกับข้อมูลที่ได้จากตัวชี้วัดอื่นและใช้วิเคราะห์ความหมายทาง สถิติได้

3. Attainable (Achievable) สามารถบรรลุผลสำเร็จได้ องค์กรไม่ควรใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักที่องค์กรไม่สามารถควบคุมให้เกิดผลได้โดยตรง

4. Realistic มีความสมจริง ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักมีความเหมาะสมกับองค์กรและไม่ใช้ต้นทุน การวัดที่สูงเกินไป

5. Timely สามารถใช้วัดผลการปฏิบัติงานได้ภายในเวลาที่กำหนด ควรปรับปรุงตัวชี้วัด ให้ทันสมัยอยู่เสมอ

41. ABC [Framework Management Tool Box: Controlling]

Framework Management Tool Box: Controlling

41.   ABC

ABC (Activity-based Costing) :ต้นทุนกิจกรรม

1.  หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

          หลักการ/แนวคิด : กิจกรรมนั้นจะต้องเป็นผู้รับภาระต้นทุน ซึ่งวิธีการในการคิดต้นทุน
ให้กับกิจกรรมนั้นจะต้องอาศัยความสัมพันธ์ของตัวผลักดันต้นทุน (Cost Driver) ในการปันส่วนเข้ากิจกรรมแล้วจึงคิดต้นทุนกิจกรรมเข้าสู่สิ่งที่ต้องการคิดต้นทุน (Cost Object)

2.  เครื่องมือนี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไร

           ระบบต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity-Based Costing: ABC)  คือ การวัดค่าต้นทุนและผลการปฏิบัติงานอันเกิดจากการใช้ทรัพยากรไปในกิจกรรม ต่างๆ ของธุรกิจ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในรูปของสิ่งที่ต้องการคิดต้นทุน มีองค์ประกอบดังนี้
                 1.  กิจกรรม (Activities) หมายถึง การกระทำที่เปลี่ยนทรัพยากรของกิจกรรมให้เป็น
ผลได้ (Output) หรือสิ่งที่ต้องการคิดต้นทุน
                 2.  ตัวผลักดันต้นทุน (Cost Driver) หมายถึง ปัจจัยที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใน
กิจกรรมและต้นทุนของกิจกรรม เช่น ปริมาณงาน เป็นต้น
                 3.  ตัวผลักดันทรัพยากร (Resource Driver) หมายถึง ปัจจัยหรือเกณฑ์ที่ใช้เป็น
ตัวกำหนดสัดส่วน การใช้ทรัพยากรต่างๆ เข้าไปในหน่วยงานที่ประกอบกิจกรรมต่างๆ เช่น ตารางเมตรในการคำนวณค่าเสื่อมราคาพื้นที่ เป็นต้น
                 4.  ตัวผลักดันกิจกรรม (Activity Driver) หมายถึง ปัจจัยหรือเกณฑ์ที่ใช้เป็น
ตัว กำหนดสัดส่วนการใช้กิจกรรมต่างๆ เข้าไปกับผลได้หรือสิ่งที่ต้องการคิดต้นทุน เช่นจำนวนใบสั่งซื้อในแผนกจัดซื้อ จำนวนใบรับของในแผนกตรวจรับ เป็นต้น

 3. เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

                เพื่อเพิ่มความถูกต้องในการคำนวณต้นทุนผลิตภัณฑ์, เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารสภาพคล่องทางการเงิน, เพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจและการควบคุมต้นทุน และ เพื่อการสร้างความเป็นเลิศแก่กิจการ

 4. ข้อดี และ ข้อเสีย ของเครื่องมือ

            ข้อดี : เหมาะกับ กิจการที่มีผลิตภัณฑ์หรือบริการหลายชนิด, การ แยกกิจกรรมให้ละเอียดที่สุดจะส่งผลให้ทำให้ต้นทุนที่คำนวณได้นั้นมีความถูก ต้องใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากที่สุด และ ก่อให้เกิดการพัฒนาอย่างไม่รู้จบในองค์กร
            ข้อเสีย/ข้อจำกัด : ระบบต้นทุนกิจกรรมไม่เหมาะสมกับกิจการที่มีผลิตภัณฑ์หรือบริการเพียงชนิดเดียว, การแยกกิจกรรมให้ละเอียดที่สุดจะส่งผลให้ทำให้ต้นทุนที่คำนวณได้นั้นมีความ ถูกต้องใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากที่สุดแต่ความละเอียดในการแยกกิจกรรมนี้ จะทำให้เกิดค่าใช้จ่ายสูง, ระบบต้นทุนกิจกรรมอาจก่อให้เกิดการต่อต้านจากบุคคลภายในกิจการ, ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับต้นทุนกิจกรรมของพนักงานในกิจการเป็นสิ่งที่ สำคัญซึ่งหากมีความเข้ใจไม่ตรงกัน อาจทำให้เกิดปัญหาในการนำระบบต้นทุนกิจกรรมมาประยุกต์ใช้ในกิจกรรมได้ และควรระวังในเรื่องของการกำหนดกิจกรรม การเปลี่ยนแปลงของวัตถุดิบเทคโนโลยี ตลอดจนปัจจัยด้านบุคลากรและองค์ประกอบอื่นๆที่เกี่ยวข้องทั้งหมดในการคำนวณ ต้นทุนในระบบนี้

5. ขั้นตอนการจัดทำ

6. มีใครนำเครื่องมือไปใช้บ้าง และได้ผลสรุปอย่างไร
               การ นำระบบต้นทุนฐานกิจกรรมไปใช้ถือเป็นประโยชน์กับทุกองค์กรดังกรณีตัวอย่างโดย เฉพาะกับองค์กรที่มีหลายผลิตภัณฑ์ หรือบริการ และองค์กรที่ต้องการพัฒนาในเรื่องของการคำนวณต้นทุน ได้แก่  การประยุกต์วิธีวิเคราะห์ต้นทุนฐานกิจกรรมเพื่อศึกษาต้นทุนโลจิสติกส์ของเกษตรกรผู้ผลิตข้าวอินทรีย์ในจังหวัดเชียงใหม่              ผลสรุปที่ได้ : จาก ผลการศึกษาทาให้ผู้ผลิตสามารถทราบโครงสร้างต้นทุนโลจิสติกส์ที่เกิดขึ้นจาก กิจกรรมต่าง ๆ ซึ่งสามารถนาไปสู่การตัดสินใจในการลดกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าได้ แนวทางการลดต้นทุนโลจิสติกส์ สามารถทาได้ โดยการรวมกลุ่มสมาชิกเครือข่ายผู้ผลิตข้าวอินทรีย์ เพื่อวางแผนการผลิต การจัดหาเมล็ดพันธุ์ภายใต้การสนับสนุนของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนจัดตั้งศูนย์กลางกระจายผลผลิต

 7.  กรณีศึกษา   

            การประยุกต์วิธีวิเคราะห์ต้นทุนฐานกิจกรรมเพื่อศึกษาต้นทุนโลจิสติกส์ของเกษตรกรผู้ผลิตข้าวอินทรีย์ในจังหวัดเชียงใหม่  (agri.eco.ku.ac.th/ageconconference2012/seminar.../AB06.pdf)

ขอบคุณที่มาของข้อมูล

ร.ต.พรพระพรหม  ธรรมนิตยกุล (รน.)

40. EVA [Framework Management Tool Box: Controlling]

Framework Management Tool Box: Controlling  

40.  EVA

Economic Value Added: มูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐกิจ

1.      ประวัติความเป็นมา

เป็นเครื่องมือวัดผลการดำเนินงานของธุรกิจในเชิงเศรษฐศาสตร์พัฒนาขึ้นในช่วงปลายทศวรรษ 1980 โดยบริษัทที่ปรึกษาอเมริกัน Stern Stewart Consulting Group เป็นการให้ความสำคัญมูลค่าเชิงเศรษฐศาสตร์และการสร้างมูลค่าเพิ่มของธุรกิจ

2.       EVA คืออะไร

              EVA เป็นเครื่องมือวัดผลการดำเนินงานของธุรกิจ เพื่อแสดงให้เห็นถึงผลกำไรที่แท้จริงของกิจการ โดยหัก
ต้นทุนในส่วนของผู้ถือหุ้น หรือส่วนของเจ้าของ(Cost of Equity) ที่เราเรียกกันว่าต้นทุนค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost) ของกิจการออกไปด้วย นอกเหนือจากการหักต้นทุนในส่วนของหนี้สิน (Cost of debt) ไปแล้ว ผลกำไรที่แท้จริงตัวนี้จะแสดงให้เห็นว่า ผลการดำเนินงานของธุรกิจนั้น ๆ มีทิศทางในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ (Creating value of the firm) หรือกำลังทำให้มูลค่าของธุรกิจลดน้อยลง (Destroying value of the firm)
             หาก EVA ของ บริษัทใดบริษัทหนึ่งมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง แสดงว่าการบริหารงานของธุรกิจนั้นประสบความสำเร็จ และสร้างความมั่งคั่งให้กับผูถือหุ้น (Shareholders’ wealth) ทำให้ผู้ถือหุ้นเกิดความพอใจ นอกจาก EVAจะ เป็นเครื่องมือพื้นฐานที่ใช้ในการบริหารงานแล้ว ยังเป็นเครื่องมือในการสร้างระบบผลตอบแทนที่จูงใจ ซึ่งจะกระตุ้นให้ผู้บริหารตัดสินใจบริหารจัดการเพื่อเพิ่มมูลค่าให้แก่ ธุรกิจ และสร้างความมั่งคั่งสูงสุดให้แก่ผู้ถือหุ้น (Maximize shareholders’ wealth) ทั้งบริษัทเอกชน และหน่วยงานของรัฐฯ
            ในทางบัญชีเราบันทึกบัญชีโดยใช้เกณฑ์คงค้างเป็นหลัก ไม่ได้ใช้หลักเงินสด ทำให้กำไรที่เกิดขึ้นไม่สามารถวัดมูลค่าในอนาคตได้ (หากมีข้อแตกต่างระหว่างกำไรจากเกณฑ์คงค้างกับกำไรจากเกณฑ์ เงินสดมาก จะทำให้กำไรไม่มีคุณภาพ) สิ่งที่จะสะท้อนภาพผลการดำเนินงานของกิจการได้ ควรจะเป็นกระแสเงินสดที่แท้จริงของกิจการ

3. EVA ใช้เพื่ออะไร

·       ใช้เป็นตัววัดทางด้านการเงินของผลตอบแทน อยู่บนพื้นฐานความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น

      ·       ใช้เป็นเกณฑ์ในการวัดผลการดำเนินงาน
      ·       ใช้กำหนดแผนการจ่ายผลตอบแทนให้แก่ผู้บริหาร
      ·       เป็นเครื่องมือสำคัญในการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพสูงขององค์กร  
4.  ข้อดีและข้อเสีย

            ข้อดี :

-                                                               เป็นตัววัดทางด้านการเงินของผลตอบแทน อยู่บนพื้นฐานความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น,

                        -          ใช้กำหนดแผนการจ่ายผลตอบแทนให้แก่ผู้บริหาร ,
                        -          ใช้เป็นเครื่องมือสำคัญในการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพสูงขององค์กร
                       -          ใช้ ในการพัฒนาแนวทางวัดผลการดำเนินงาน ให้สอดคล้องกับแนวคิดใหม่ทางด้านการบริหารที่มุ่งเน้นการสร้างมูลค่าเพิ่ม เชิงเศรษฐกิจกลับไปยังผู้ถือหุ้น

5.  ขั้นตอนของการคำนวณ EVA

         EVA ให้ความสำคัญสูงสุดกับการสร้างมูลค่าเพิ่ม   การ สร้างมูลค่าเพิ่ม หมายถึง การนำทรัพยากรไปใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพและสร้างมูลค่าได้สูงสุด หากไม่มุ่งมั่นกับการสร้างมูลค่าเพิ่มแล้ว การใช้ทรัพยากรขององค์กรจะเป็นไปอย่างสิ้นเปลือง และสังคมโดยรวมสูญเสียมูลค่าทางโอกาสในการสร้างคุณค่าจากการใช้ทรัพยากร เหล่านั้น

สูตรการคำนวณ EVA
EVA = NOPAT - (WACC x INVESTED CAPITAL)
ส่วนประกอบหลักๆ ในการคำนวณ EVA จะมีในงบกำไรขาดทุนและงบดุลของทุกบริษัทอยู่แล้วคือ
         1. กำไรหลังหักภาษี (Net Operating Profit After Tax: NOPAT) ซึ่งคำนวณจากรายได้ลบด้วยค่าใช้จ่ายทางด้านปฏิบัติการและภาษี
           2. เงินลงทุน (Capital) ซึ่งประกอบด้วยเงินลงทุนหมุนเวียน เงินลงทุนถาวร และส่วนของสินทรัพย์อื่น ๆ ที่ก่อให้เกิดรายได้
           3. ต้นทุนของเงินลงทุน (Capital Charge) คือ ผลตอบแทนที่ทั้งผู้ถือหุ้นหรือเจ้าหนี้ต้องการ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือผลตอบแทนที่นักลงทุนต้องการเพื่อชดเชยกับความเสี่ยงที่ เกิดขึ้นต่อเงินลงทุน หากจะต้องไปกู้ยืมเงินมาลงทุนทั้งหมด ดอกเบี้ยของเงินทุนก็คือต้นทุนของเงินลงทุน

ขอบคุณที่มาของข้อมูล

คุณชนินทร์  สุขสุวรรณ

39. Value Base Management [Framework Management Tool Box: Leading]

Framework Management Tool Box: Leading

39.   Value Base Management

VBM คือ การบริหารตามฐานมูลค่าหรือ การบริหารที่เน้นมูลค่า เป็นแนวทางสร้างมูลค่าให้กับ  ผู้ถือหุ้นอย่างเป็นระบบ และมุ่งสร้างความมั่งคั่งสูงสุดให้กับผู้ถือหุ้น (Maximizing Shareholder Wealth) โดยมีการนำต้นทุนของทุนมาในการคำนวณ รวมทั้งการวัดผลตอบแทนที่ไม่ได้เป็นตัวเงิน (Nonfinancial) เช่นการผลทางคุณภาพ ซึ่งแสดงความสัมพันธ์ด้วยเหตุและผล ดังนี้

ความพึงพอใจของพนักงาน > ความพึงพอใจของลูกค้า > การสร้างผลกำไร > การเพิ่มความมั่งคั่งให้กับผู้ถือหุ้น

จากแผนภาพแสดงความสัมพันธ์ของเหตุและผลจะมีลักษณะการเชื่อมโยงเสมือนห่วงโซ่คุณค่า (ValueChain) ด้วยการมุ่งผลลัพธ์การเพิ่มความมั่งคั่งให้กับผู้ถือหุ้น โดยมีองค์ประกอบทาง Nonfinancial สนับสนุนการสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น สำหรับแนวคิด VBM มีองค์ประกอบดังนี้

• มูลค่าเพิ่มเงินสด (Cash Value Added: CVA)

• มูลค่าปัจจุบันสุทธิ (Net Present Value: NPV)

• อัตราผลตอบแทนของโครงการ (Internal rate of return: IRR)

• ผลตอบแทนทางกระแสเงินสด (Cash Flow Return on Investment: CFROI)

• มูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐกิจ (Economic Value Added: EVA)

• การวิเคราะห์มูลค่าผู้ถือหุ้น (Shareholder Value Analysis)

ในการนำ VBM ไปใช้กับองค์กร VBM เป็นวิธีการที่จะทำให้บุคลากรแต่ละคนในองค์กร

- มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ทั้งในฐานะที่เป็นผู้ปฏิบัติงานและเจ้าขององค์กร

-ได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสมกับการทุ่มเทให้กับองค์กรทั้งในฐานะผู้ปฏิบัติงานและเจ้าขององค์กร

-ร่วมกับบุคลากรอื่นในการแก้ไขปัญหาหรือข้อผิดพลาดในระบบที่มีผลกระทบต่อการมีส่วนร่วมและตอบแทน

ยิ่ง บุคลากรมีความสนใจในสิ่งเดียวกัน ก็ยิ่งทำให้ความพึงพอใจของทั้งลูกค้าและบุคลากรเพิ่มขึ้นซึ่งนำไปสู่การลด ต้นทุน การมีรายได้ และผลกำไรเพิ่มขึ้น นำไปสู่ความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น

ภายใต้แนวคิดของ VBM มูลค่า ขององค์กรจะวัดจากกระแสเงินสดในอนาคตที่ปรับค่าของเงินตามระยะเวลาแล้ว มูลค่าขององค์กรดังกล่าวจะเกิดขึ้นเมื่อองค์กรได้ลงทุนในโครงการและได้รับผล ตอบแทนสูงกว่าต้นทุนที่ลงไป VBM จะ มุ่งความสนใจไปยังวิธีที่องค์กรจะนำมูลค่านี้มาใช้ในการสร้างกลยุทธ์รวมและ การตัดสินใจในการดำเนินงานทั่วไป วิธีการดังกล่าวเป็นวิธีการบริหารที่นำการกำหนดเป้าหมายและการจัดการเพื่อ สนับสนุนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมาใช้เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างมูลค่าให้ กับองค์กร

ระบบ VBM จึง มีความคล้ายคลึงกับระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอื่น แต่ก็มีจุดแตกต่างไปจากระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอื่นตรงที่ว่า VBM จะ รวมการสื่อสารเป้าหมายกลยุทธ์จากผู้บริหารไปยังพนักงานระดับปฏิบัติการและ การส่งรายงานผลการปฏิบัติงานจากผู้ปฏิบัติงานมายังผู้บังคับบัญชา โดยอาศัยทั้งข้อมูลในอดีตและข้อมูลที่เกิดจากการพยากรณ์เพื่อสนับสนุนวงจร การจัดการหรือบริหารมูลค่าทั้งหมด

ระบบ ดังกล่าวทำให้สามารถรวบรวมและเปรียบเทียบข้อมูลทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร กับเป้าหมาย ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวัดผลการปฏิบัติงานและสามารถนำมาสร้าง สารสนเทศเพื่อการจัดการ สารสนเทศเหล่านี้จะถูกนำมาประมวลผลด้วยการสร้างแบบจำลองและสถานการณ์ที่ทำ ให้เกิดเป็นองค์ความรู้ ซึ่งสามารถนำมาใช้เป็นพื้นฐานในการวางแผนกลยุทธ์ แผนเหล่านี้จะถูกนำไปแปลงเป็นเป้าหมาย ซึ่งจะผลักดันการจัดการผลการปฏิบัติงานเพื่อให้ครบวงจร

VBM จึง เป็นแนวคิดของการจัดการที่พยายามปลูกฝังความรู้สึกนึกคิดของบุคลากรทุกคนใน องค์กรในอันที่จะต้องเรียนรู้ที่จะจัดลำดับความสำคัญการตัดสินใจก่อนหลังโดย ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจที่ว่าการตัดสินใจนั้นก่อให้เกิดมูลค่าแก่ องค์กรอย่างไร ซึ่งหมายถึงว่ากระบวนการและระบบหลัก ๆ ทั้งหมดในองค์กรจะมุ่งเข้าสู่การสร้างมูลค่า (Creation of Value) และสร้างความมั่งคั่งจากการปฏิบัติงานเพื่อสร้างความมั่งคั่งและผลตอบแทนให้กับผู้ถือหุ้น

ดังนั้น แนวคิด VBM จะช่วยองค์กรในการวัดผลจากการจัดการ VBM จึงเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ การประเมินผลปฏิบัติงาน และกระบวนการในการสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น